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回眸2002年中國(guó)營(yíng)銷十大案例（五）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例七：TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻
事件：TCL牽手飛力浦
2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布：兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議，TCL將利用其銷售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷售飛利浦彩電。
這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后，國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視，開始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透；另一方面，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來形容與TCL的合作。
飛利浦表示，由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心，與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前，飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部，許諾放開渠道，為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷服務(wù)。在李東生看來，國(guó)內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作，就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì)，即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。
飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)都是重要品牌，雙方認(rèn)為，在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下，合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)，雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試，將有助于互相取得在中國(guó)市場(chǎng)上的共同增長(zhǎng)。
《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：TCL牽手飛利浦意味著什么？
新的渠道力量即將形成
TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變；TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心；制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來做，將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市，去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn)；相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端，另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量，可能將會(huì)在制造商中誕生。
當(dāng)然，TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣場(chǎng)，它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商，也就是說，未來的TCL渠道型企業(yè)的渠道，可能包括連鎖專賣等賣場(chǎng)，也會(huì)包括上游的分銷體系，等等。
此次合作背后又隱藏著些什么？
飛利浦之所以會(huì)在原有的銷售體系之外另起爐灶，是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的�？伤鼮槭裁磿�(huì)找一個(gè)制造商來行使傳統(tǒng)銷售商的職責(zé)呢？
就目前市場(chǎng)來看，除了國(guó)美等賣場(chǎng)型渠道商之外，還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力；制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性；借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作，還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ)，在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。
飛利浦為什么找TCL
顯然，這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。
說到TCL的渠道，這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年，TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè)，在短短的兩、三年當(dāng)中，它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心，27個(gè)分公司，170個(gè)經(jīng)營(yíng)部，20000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷能力正是飛利浦的軟肋)。這也為TCL帶來了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。
為此，TCL從1999年開始，開展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng)：打開各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷通道，進(jìn)行渠道資源整合，在TV通道上實(shí)施銷售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想；2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”；2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。
這些渠道變革上的努力，使TCL電器銷售公司的員工減少了一半，使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天，使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷、存的變化；還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷量的老大，還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下，成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。
渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī)，最能說明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變賺足了資本，最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。
那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商，正在浪費(fèi)，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。
TCL牽手飛利浦，渠道成了產(chǎn)品
TCL牽手飛利浦，為國(guó)內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商，帶來了許多值得深思的東西。
其一，渠道僅僅是自有的銷售網(wǎng)絡(luò)，還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源？
這個(gè)問題尤其值得那些在全國(guó)、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源，往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行，也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù)，而在銷售鏈的另一端，連鎖超市、大型賣場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。
從這個(gè)方面來說，那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商，正在浪費(fèi)資源，正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來講，它獨(dú)立出來的渠道型企業(yè)，完全有可能在某一天單獨(dú)上市。
強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。
其二，自有渠道體系能不能退出？
就飛利浦而言，這實(shí)際上是說它是在自毀前程？還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利？飛利浦顯然不是傻瓜，因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無起色的短板；要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道，不能一蹴而就，而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑；此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了，銷售鏈能否通暢也并不好說。
既然如此，為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢？如此這般，剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮ｄN量拿更高、更多的傭金，利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì)，以包括“搭車”銷售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。
第三，從自有渠道中退出，該寄托與誰？
出于安全系數(shù)考慮，自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。
第四，傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山？
具有足以轉(zhuǎn)化為專業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè)，始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。
其五，與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路？從制造商中脫離出來的專業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量？
強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征：一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者；二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷能力。顯然，這些特征會(huì)使該制造商減少來自集約貿(mào)易力量的影響。
而就目前的集約貿(mào)易力量來講，它們之所以有能力“吃人不眨眼”，其中的一個(gè)重要原因就是缺乏來自其他領(lǐng)域的渠道力量的足量競(jìng)爭(zhēng)，一旦這股力量出現(xiàn)，彼此間的制衡必將使制造商的商業(yè)環(huán)境得到改善。
從以上方面來看，TCL與飛利浦的渠道合作，為國(guó)內(nèi)制造商指明了一些渠道變革的方向當(dāng)不足為過。
案例八：追問大師走穴中國(guó)的背后
事件：營(yíng)銷大師走穴中國(guó)
2002年10月，菲利普·科特勒再次訪問中國(guó)，在上海，深圳，北京，三地演講，人們顯然可以發(fā)現(xiàn)論壇的門票價(jià)明顯漲了。在2001年菲利普·科特勒在金茂大廈演講的門票是統(tǒng)一價(jià)每張550美元，而2002年在新開張的威斯汀大飯店，門票分9800元、5880元、3980元三檔，即便算均價(jià)也刷新了在2001年的紀(jì)錄。
（注：因涉及本站主辦深圳市麥肯特企業(yè)顧問有限公司的一些錯(cuò)誤或者未經(jīng)證實(shí)的說法、觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)，此處刪去部分文字）
從2001年到2002年，中國(guó)加入WTO一年多來，美國(guó)各個(gè)領(lǐng)域的頂尖大師都陸續(xù)前后排著隊(duì)到中國(guó)來布道、宣講。各個(gè)主辦方為此付出了許多金錢，但是，收益又如何呢？
《成功營(yíng)銷》視點(diǎn)：大師演講，學(xué)員評(píng)價(jià)不一
有一種觀點(diǎn)和看法：美國(guó)的大師不了解中國(guó)的情況，美國(guó)的成熟市場(chǎng)發(fā)展起來的理論不適用于中國(guó)還在發(fā)展過程中的市場(chǎng)環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。
根據(jù)對(duì)學(xué)員聽課后評(píng)估的調(diào)研顯示，大師們的演講對(duì)中國(guó)的企業(yè)家?guī)椭淮�，許多慕名而來的企業(yè)家甚至非常失望。有許多參加會(huì)的學(xué)員在反饋表格中明確寫了這樣的話：“美國(guó)的理論不一定適用中國(guó)的情況�！边�有一些學(xué)員寫到：“聽兩天課花這么多錢，不值�！�
TCL副總裁袁信誠(chéng)回憶在參加一次美國(guó)整合營(yíng)銷大師唐·舒爾茨在上海的培訓(xùn)時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)曾發(fā)生過針鋒相對(duì)的討論。有學(xué)員提問：整合營(yíng)銷傳播一定適用于中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境嗎？如果適應(yīng)，那么，“TCL中國(guó)手機(jī)新形象”符合這個(gè)理論和觀點(diǎn)嗎？袁總非常直截了當(dāng)?shù)卣撌隽恕爸袊?guó)手機(jī)新形象”取得的市場(chǎng)成功，但也指出的確不能完全照搬國(guó)外整合營(yíng)銷傳播的理論來應(yīng)用。甚至還有學(xué)員指出了“百年潤(rùn)發(fā)”的奧妮市場(chǎng)營(yíng)銷從成功到失敗，就是一個(gè)從中國(guó)國(guó)情營(yíng)銷開始到采用外國(guó)理論的失誤。其實(shí)有同樣想法的企業(yè)界人士大有人在。甚至大量的企業(yè)案例也的確是支持中國(guó)企業(yè)家對(duì)外國(guó)營(yíng)銷理論的懷疑和挑戰(zhàn)。
大師演講的反饋統(tǒng)計(jì)結(jié)果都不理想的時(shí)候，作為曾經(jīng)是置身其中的參與者，我們不能不深思：?jiǎn)栴}在哪里？
有一種說法是：中國(guó)的企業(yè)家沒有基礎(chǔ)，他們聽不懂大師的專業(yè)名詞，不理解大師的例子意味深長(zhǎng)。
還有一種觀點(diǎn)和看法：美國(guó)的大師不了解中國(guó)的情況，美國(guó)的成熟市場(chǎng)發(fā)展起來的理論不適用于中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。因此，完全屬于雞同鴨講。無論哪種看法，其實(shí)關(guān)鍵的要點(diǎn)就是美國(guó)大師在演講前，的確對(duì)中國(guó)的市場(chǎng)狀況認(rèn)識(shí)不足。而且，即使有所了解，他們了解的渠道也不過是被美國(guó)的學(xué)者和記者過濾過的情況和環(huán)境。如，米爾頓先生曾經(jīng)問過：海爾的產(chǎn)品在中國(guó)非常流行嗎？唐·舒爾茨問過：中國(guó)的企業(yè)在做廣告的時(shí)候，從來不委托廣告代理公司嗎？這些在中國(guó)人眼中看起來是幼稚的問題，對(duì)他們來說，卻是關(guān)鍵的問題。缺乏對(duì)中國(guó)情況的深入了解和研究，這或許是學(xué)員們失望的主要原因。
跟大師們學(xué)什么
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ�，中間要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是營(yíng)銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥。
目前活躍在中國(guó)大型企業(yè)的那些洋顧問，他們經(jīng)常感嘆的就是中國(guó)企業(yè)家的素質(zhì)問題。或者說中國(guó)企業(yè)家對(duì)西方的理論和觀點(diǎn)有一種本能的抵觸，認(rèn)為脫離中國(guó)的具體情況，不符合中國(guó)的具體國(guó)情。洋顧問們則認(rèn)為理論沒有錯(cuò)誤，是在成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中千錘百煉過的，是大浪淘沙出來的貨真價(jià)實(shí)的瑰寶。
中國(guó)人民大學(xué)郭國(guó)慶教授在談到科特勒的理論時(shí)說，其實(shí)在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中，一定會(huì)有許多實(shí)戰(zhàn)應(yīng)該用這些優(yōu)秀理論指導(dǎo)。有一些中國(guó)企業(yè)家的確是墨守成規(guī)，不思進(jìn)取，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維，甚至從內(nèi)心深處抵制這些泊來品，從來沒有具體應(yīng)用過這些理論就根據(jù)想象來否定。他認(rèn)為科特勒的理論在中國(guó)基本可以行得通，理論的適用性在于其一般性。但科特勒的營(yíng)銷理論，并非到了中國(guó)就像頭疼吃了祛疼片那么管用，必須要結(jié)合中國(guó)的情況進(jìn)行創(chuàng)新。其實(shí)很多國(guó)外的理論都是在不斷地創(chuàng)新。像從定位理論直至新定位理論、顧客滿意理論、品牌定位理論、網(wǎng)上營(yíng)銷理論、綠色營(yíng)銷理論等等。
中國(guó)營(yíng)銷理論的傳播與科特勒有一定的聯(lián)系。但中國(guó)發(fā)展到現(xiàn)在的情況，要面對(duì)世界市場(chǎng)，單靠科特勒理論有些不足。比如竄貨這個(gè)問題，科特勒的書中沒有提到。另外中國(guó)消費(fèi)者本身明智購(gòu)買的水平比較差，所以應(yīng)該用科特勒一般的概念理論，結(jié)合企業(yè)家自身的做法和本地化的一些東西，對(duì)企業(yè)來說可能更有用。舉例來說，有一位企業(yè)家提出理論市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)同時(shí)啟動(dòng)，先推廣一種觀念，有了觀念這個(gè)市場(chǎng)慢慢會(huì)做得很好。這種觀點(diǎn)在國(guó)際上的營(yíng)銷書中沒有，但這種方法往往很好用。
科特勒給我們開的不是醫(yī)院是藥鋪，企業(yè)有病后，不能直接到藥鋪?zhàn)ニ�，中間要有一個(gè)大夫，這個(gè)大夫就是營(yíng)銷策劃人員，外部的是咨詢專家，內(nèi)部的是企業(yè)策劃部，你要先看病，再抓藥，這樣會(huì)好一些。
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